生產廠商與區(qū)域市場經銷商既是生意上朋友，又是市場上的“冤家”，甚至可以互稱為競爭對手。要知道，渠道價值鏈上的成員之間永遠處于價值博弈狀態(tài)，如果一旦某個成員的價值輸出與價值回報失去平衡，渠道合作的生態(tài)平衡就會被打破。究其根源，就是因為在經營上生產廠商與經銷商有著各自的戰(zhàn)略、策略和目標，這些差異的存在會導致生產廠商與經銷商之間產生矛盾，進而產生利益摩擦或內耗?？梢哉f，這是二者之間合作的最大成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環(huán)境”，不利于產品在區(qū)域市場的成長。
矛盾產生的焦點所在
生產廠商與經銷商的矛盾焦點在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來似乎成為不可調和的矛盾。試想一下，生產廠商與經銷商作為兩家不同的經營主體，實際上很難達成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。即便經銷商成為生產廠商的專營商，即只經營生產廠商一家企業(yè)的產品，但依舊會存在戰(zhàn)略難于對接，這決定了戰(zhàn)術上難于對接，乃至執(zhí)行上的偏差。這樣就會在合作中出現一些具體矛盾，主要體現在以下五個方面:
一、生產廠商追求份額與經銷商追求利潤的矛盾。對于生產廠商，往往是戰(zhàn)略型的，往往視市場份額重于眼前的利潤。而經銷商則是功利型的，以最快、最大化獲得產品經銷利潤為目標。這就導致二者矛盾的產生：生產廠商強調市場覆蓋，可能對經銷商的經銷成本考慮不足。經銷商則強調經營行為要創(chuàng)造利潤，對于沒有或者難于快速產生經濟利益的經營行為不支持或不配合。
二、生產廠商產品組合與經銷商產品組合的矛盾。生產廠商有自身的業(yè)務組合，或者說產品組合，而經銷商也有其產品組合目標，或者說產品搭配。在這種情況下，如果生產廠商生產出的個別品類或品項如果不符合經銷商產品搭配原則，經銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產廠商所不希望看到的，誰也不希望自己的“孩子”被人扼殺。
三、生產廠商重視品牌與經銷商輕視品牌的矛盾。生產廠商往往不但要做產品營銷，還要品牌營銷，希望經銷商亦是如此。但是，很多經銷商愿意接受產品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因為經銷商做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況，生產廠商做品牌往往得不到經銷商的配合，或者不貫徹生產廠商的品牌系統(tǒng)（BIB），或者在經營中出現一些有損品牌形象的經營行為，諸如重銷售不重服務、問題產品出售、恣意降價銷售等等。
四、生產廠商有限資源與經銷商等、靠、要的矛盾。生產廠商通常會給區(qū)域市場經銷商以資源支援，但是經銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導致資源的浪費，對此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結果惡性循環(huán)，越合作關系越僵。同時，很多經銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結果造成合作上出現問題。 [nextpage]
五、生產廠商服務支持與經銷商服務需求的矛盾。生產廠商希望經銷商不但能夠承擔產品銷售、品牌營銷職能，還要擔負起服務職能。諸如在空調、太陽能等行業(yè)，“七分產品，三分安裝”，銷售服務很重要。但是，往往存在這種情況：生產廠商在技術服務培訓方面不足，或者經銷商雖然能夠為客戶提供服務，但卻不符合廠家的服務標準與服務質量，這也容易產生矛盾。
價值戰(zhàn)略的核心是廠商價值一體化
生產廠商若想與經銷商之間統(tǒng)一目標，統(tǒng)一行動，最好的辦法就是戰(zhàn)略協(xié)同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產廠商在與經銷商合作的渠道模式上進行了嘗試性操作：第一種是資本融合模式，生產廠商通過與經銷商組建合資公司來實現戰(zhàn)略協(xié)同，諸如空調行業(yè)的格力空調，格力空調把上市公司10%的股份放進去給經銷商做股權融合。在區(qū)域市場上，和實力型經銷商聯手成立銷售公司。如此行事，生產廠商與經銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起；第二種模式是俱樂部模式。由生產廠商出面組織組建經銷商俱樂部，通過俱樂部平臺為經銷商咨詢、銷售、服務等工作，同時也密切合作關系。很多企業(yè)都采取了這種俱樂部模式，諸如早在2002年，代理利盟Lemark X73、X83兩款多功能一體機在OA渠道推廣和銷售的廈門海特爾通訊設備有限公司正在籌備組建一個以銷售利盟多功能一體機產品為主的OA經銷商俱樂部。這種做法借鑒了不少IT產品代理商的操作模式，將經銷網絡統(tǒng)歸到俱樂部形式的體系中來，同時在俱樂部的內部建立嚴格的區(qū)域銷售、價格保護政策；第三種模式是契約合作模式。對于沒有資本聯系而以契約形式存在的渠道聯盟以娃哈哈公司的渠道聯合體為明顯。娃哈哈聯銷體在運作上，采取如下模式：每到年底（12月份），娃哈哈公司都會在杭州總部召開全國經銷商大會，而參會經銷商的一個最基本條件就是要交完來年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經銷合同。保證金的交納額度為全年度任務額的15%～20%（簽訂合同的條件為如數交納保證金）。經銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經銷商支付利息，同時要求經銷商在每次用預付款提貨后的15個工作日內將預付款補齊。這樣既保證了經銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經銷商群體中的號召力……實際上，還有很多模式。
無論上述哪種模式，實際上都具備一個特征，那就是“廠商價值一體化”，通過價值化合作、價值化目標來實現戰(zhàn)略協(xié)同。實際上，生產廠商與經銷商之間把產品營銷當成兩家的事時，自然會有矛盾了。如果當成一家的事，就會坐下來好好商量。生產廠商與經銷商之間是對立的，也是統(tǒng)一的，二者之間的矛盾也是可以調和的。解決上述癥結的關鍵是實施價值化戰(zhàn)略，實現廠商價值一體化。即通過價值化戰(zhàn)略實現“三對接”：市場戰(zhàn)略對接、渠道模式對接、營銷計劃對接，這是消除生產廠商與經銷商矛盾的根本。
以協(xié)銷增值渠道價值鏈
在上文提到的資本融合模式，實際上生產廠商由在市場上助銷（或協(xié)銷、輔銷）變成主銷，格力空調實現了與經銷商共同打市場的目標，并且也獲得了成功。但是，更多的生產廠商與經銷商之間根本沒有資本紐帶聯系，還主要是靠契約這一紙合同。在這種情況下，生產廠商只有對經銷商“貼身操作”，通過協(xié)銷打造渠道價值鏈，并不斷去增值價值鏈。協(xié)銷有四個終極目標，即提升經銷商的核心能力、提升經銷商的忠誠度、提升經銷商市場貢獻度和強化并穩(wěn)定市場終端，歸結起來就是增值渠道價值鏈。 [nextpage]
首先來認識一下什么是協(xié)銷。在通常情況下，協(xié)銷是生產廠商為了達到市場覆蓋、實現銷售增長的目的，通過投入人、財、物等各類組織資源，全面、系統(tǒng)地支持經銷商拓展市場，或者說協(xié)銷是生產廠商向經銷商提供系統(tǒng)的營銷支援。 協(xié)銷作為網絡通路技術，對于生產廠商而言，主要操作點如下：一是派駐廠方代表，全面負責區(qū)域市場內的市場拓展與管理事務，使廠方從經銷商的談判、專營銷售小組的管理、客戶訂單回款、價格協(xié)調控制、促銷安排、新產品上市鋪貨、賣場貨位等方面都進行深度的管理；二是組建經銷商下屬的專營銷售小組，并有目標地、有針對性地開展銷售工作；三是提供專業(yè)的銷售培訓，通過專業(yè)培訓，訓練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊伍，提高了相關營銷人員的營銷能力和維護品牌形象的能力；四是系列銷售附加費用的支持，諸如一些渠道費用；五是公司設置專門的市場部全面保障助銷理念的實施，市場部是公司營銷的策略中心，其除常規(guī)的媒介廣告促銷安排外，還負責協(xié)銷人員的派駐、銷售培訓、費用支持、促銷贈品的調配，整體策略的策劃等等。由此可見，協(xié)銷理念下的銷售體系，不再是銷售人員的孤軍奮戰(zhàn)，而是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，不僅有利于提高業(yè)績，更有利于營銷綜合管理體系的完善，在這方面生產廠商必須有一個正確認識。
從表面上看，協(xié)銷增加了生產廠商的組織資源投入成本，包括人、財、物成本，但是這種組織資源的投入能使生產廠商獲得更為持久、穩(wěn)定的回報，并且這種回報具有戰(zhàn)略意義，遠非單純提升銷量那么簡單：一是最大限度控制銷售終端；二是最大限度管控經銷商，確保生產廠商各項政策高效實施；三是最大限度利用經銷商資源，節(jié)約生產廠商經營成本，加快市場開發(fā)步伐，達到銷售力疊加后的累進效應；四是深化廠商關系，由傳統(tǒng)交易關系轉為價值鏈合作伙伴關系。
做好協(xié)銷的八個要點
生產廠商與經銷商互為價值鏈合作伙伴，這條“鏈”因“價值”而存在，因“增值”而緊密。那么，生產廠商如何操作協(xié)銷才能更有利于價值鏈增值呢?
一、市場協(xié)銷計劃要獲得經銷商認同。對于生產廠商而言，市場協(xié)銷計劃的出臺，經銷商將是最直接的受益者；對于生產廠商而言，經銷商逐步壯大了，渠道管理順暢了，終端競爭力也就自然而然獲得了提升，從而實現了真正的“雙贏”和“全線受益”。但是，這并不意味生產廠商推出市場協(xié)銷計劃就會為經銷商所接受，還需與經銷商進行必要的溝通，這樣經銷商才能充分配合生產廠商的工作。
二、做好協(xié)銷的前提是渠道模式對接。渠道模式的構成要素是多方面的，筆者認為應該包括以下內容：組織模型（渠道力量團隊構成、人力資源等）、流通手段、網點素質、配送方式、結算方式、服務模式、促銷手段、渠道信息、管理技術等一攬子內容，但不是簡單組合，而是系統(tǒng)集成。既然稱為“模式”，那就是對于該企業(yè)或該企業(yè)產品而言在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內容，在市場上可以局部復制甚至完全復制的操作程序、運作方法或管理流程。只有生產廠商與經銷商在渠道模式上實現對接，才能更好地接受生產廠商輸出的組織資源，這是核心。 [nextpage]
三、協(xié)銷實際提供的是經整合的組織資源。協(xié)銷絕對不僅僅是生產廠商派出協(xié)銷代表或促銷員就可以了，而是一整套組織資源的輸出。隨著生產廠商與經銷商市場意識的不斷增強，組織資源輸出也越來越豐富，其實這也是營銷深度化、精細化的重要體現。從組織資源形態(tài)來講，組織資源有很多種類型：政策性資源、產品資源、資金資源、工具資源、人力資源等等，并且多形態(tài)資源組合輸出已成潮流。因此，從這種意義上講組織資源輸出是生產廠商的一種營銷投資行為，必須研究這種營銷投資的科學性。
四、協(xié)銷是生產廠商的主動營銷行為。從事協(xié)銷的銷售力量，往往不是由經銷商自覺支配的，而是由生產廠商管理控制下的一種銷售力量，它是廠家銷售管理由企業(yè)內部向社會銷售網絡的延伸，其目的是加強經銷商的管理，強化市場開發(fā)管理，形成完善的客戶服務體系。因此，協(xié)銷是生產廠商根據渠道戰(zhàn)略發(fā)起的旨在長遠提升渠道競爭力的主動營銷舉措，包括主動輸出組織資源、主動提供服務、主動接近市場、主動開展促銷活動等等。
五、協(xié)銷對象不僅是經銷商還有終端商。協(xié)銷的重心是經銷商，諸如協(xié)助經銷商提升組織能力、協(xié)助經銷商規(guī)范基礎營銷體系、協(xié)助經銷商拓展零售終端、協(xié)助經銷商開展促銷活動等等。從渠道環(huán)節(jié)上來講，對于終端商的協(xié)銷也是一個關鍵環(huán)節(jié)，諸如家電、建材家居等大賣場，核心就是終端生動化，包括商品陳列、柜臺理貨和現場POP。另外，在零售終端開展有效的消費者促銷也是針對零售商協(xié)銷的另一重要內容，通過抓住最終消費者的利益點來引發(fā)需求，從而層層向上帶動產品在渠道中的流通。
六、協(xié)銷組織是成功協(xié)銷的根本保證。生產廠商開展協(xié)銷要有一個強有力的組織保證，協(xié)銷組織機構可能是常設性的，也可能是臨時性的。我們知道，一項戰(zhàn)略的執(zhí)行，必定要依賴于整個組織的保障，協(xié)銷體系的運作成效，也將取決于組織結構的合理性。企業(yè)必須要為協(xié)銷模式的運作，構建良好的內部管理平臺，部門設置要合理，職能定位要明確，工作職責要清晰，業(yè)務流程要精簡高效，如此方能支持協(xié)銷體系的順暢運作。同時，還必須建立科學的績效考評政策與考評體系，旨在調動協(xié)銷系統(tǒng)人員尤其是一線銷售人員行為的積極性，這是提升協(xié)銷效果的關鍵所在。
七、必須制定協(xié)銷計劃以指導行動。凡事預則立，不預則廢，協(xié)銷亦是如此。開展協(xié)銷必須充分平衡各區(qū)域市場關系、科學測算協(xié)銷成本、合理配置協(xié)銷人員等工作，這需要一個周密的計劃來統(tǒng)籌。同時，在戰(zhàn)術執(zhí)行層面，協(xié)銷也需要一個計劃、實施、檢查、調整的過程（即PDCA循環(huán)），也就是說沒有一蹴而就的協(xié)銷。在這種指導思想下，生產廠商增派協(xié)銷人員需以計劃為先導，行為才能受到良性引導與控制，并在執(zhí)行過程中不斷檢查、調整，提升協(xié)銷質量。
八、協(xié)銷需要規(guī)范的標準體系來保證。協(xié)銷也必須做到標準化，即制度化、程序化。要知道，標準化是體現協(xié)銷效率的關鍵因素，也是過程管理的核心內容，對于經銷商和終端零售商協(xié)銷過程中的經銷商拜訪、終端生動化等工作，都應該采用標準化的操作體系將其予以固化，制定相應的規(guī)范，作為指導、監(jiān)督、檢查、考核協(xié)銷人員的標準。對于協(xié)銷標準體系，可以將其寫入企業(yè)《營銷人員手冊》，也可以單獨建立企業(yè)《協(xié)銷操作規(guī)范》，但必須把標準書面化。
在協(xié)銷理念的指導下，通過技術性操作使生產廠商銷售力與經銷商銷售力的疊加，而實現銷售力效應倍增，這是實現廠商價值一體化的做點所在，也是生產廠商與經銷商共鑄價值鏈的新亮點。
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