隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來(lái)越成熟，顧客的選擇性也越來(lái)越多，各企業(yè)如何依其目標(biāo)市場(chǎng)、核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等各種要素，擬定合適的事業(yè)策略，將是企業(yè)老板及高階經(jīng)理人最重要工作。以下將以司徒達(dá)賢教授及林明杰教授指導(dǎo)的策略管理為架構(gòu)，幫助企業(yè)策略方案的擬定及系統(tǒng)化的策略思考。

一、描述企業(yè)現(xiàn)在的形貌 深入而客觀的描述企業(yè)現(xiàn)在的樣子（策略形貌）是策略分析的第一步。

如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效良好，經(jīng)由此一步驟更能了解過(guò)去成功的原因，以及在這樣的經(jīng)營(yíng)模式下，未來(lái)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。例如：過(guò)去與現(xiàn)在是以提供高信賴性產(chǎn)品及服務(wù)為主，但由于在市場(chǎng)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，如果要降低規(guī)格，其效益及風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估就必須等別謹(jǐn)慎。

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如果企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)失敗的危機(jī)，經(jīng)由企業(yè)現(xiàn)在形貌的描述則能清楚看到失敗的原因，進(jìn)一步的分析目前作法的缺失與不足，經(jīng)過(guò)深入而客觀的描述，通?？梢园l(fā)現(xiàn)到許多策略不一致與事實(shí)矛盾的地方。例如：有些公司強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)能力，但產(chǎn)品的推出卻無(wú)法領(lǐng)先或趕上主流技術(shù)規(guī)格；有些公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)速度，但交貨時(shí)間卻經(jīng)常延遲等矛盾的現(xiàn)象。

未來(lái)企業(yè)的理想形貌大多與現(xiàn)在的形貌息息相關(guān)，正確而清楚描述現(xiàn)有的形貌不但更能使策略具有連貫性，也避免過(guò)度理想化的打高空策略。例如：現(xiàn)在是以產(chǎn)品OEM／ODM為主的公司，一下子要轉(zhuǎn)變成提供Total Solutions的系統(tǒng)整合服務(wù)公司。

 二、檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成水平 依前述企業(yè)現(xiàn)有形貌，檢視目前策略及營(yíng)運(yùn)績(jī)效是否達(dá)到董事會(huì)、投資人、消費(fèi)者滿意度、員工等各關(guān)系人的期待；財(cái)務(wù)指針及結(jié)構(gòu)是否健全與同業(yè)之績(jī)效水平如何？如果績(jī)效良好，則表示現(xiàn)有策略及執(zhí)行都正確；如果績(jī)效不好或部分指標(biāo)下滑（如營(yíng)業(yè)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶滿意度等），則表示策略或執(zhí)行上有所偏差，如果出現(xiàn)策略形態(tài)與外界環(huán)境或本身?xiàng)l件之間出現(xiàn)矛盾，則可能在策略定位、執(zhí)行力、環(huán)境及條件前提等出了問(wèn)題。

例如：當(dāng)安控產(chǎn)業(yè)及同業(yè)都呈現(xiàn)高度的正成長(zhǎng)，但公司卻只有小幅度成長(zhǎng)，則可能是一大警訊。公司呈現(xiàn)小幅度成長(zhǎng)，但庫(kù)存卻大量增加，可能是執(zhí)行及管理不佳，也可能是因?yàn)楫a(chǎn)品線過(guò)于發(fā)散、少量多樣的市場(chǎng)策略所造成。公司大量投入資源在數(shù)字家庭監(jiān)控，但營(yíng)收不如預(yù)期，則可能是市場(chǎng)環(huán)境或條件前提尚未成熟。為了要進(jìn)一步的分析其原因，就必須進(jìn)行以下2個(gè)步驟：找出環(huán)境前提及研究變化。

三、找出環(huán)境前提與條件前提 環(huán)境及條件前提的探討并不限于績(jī)效不佳的公司。相對(duì)的，對(duì)于績(jī)效尚佳或出現(xiàn)輕微征兆的公司，更應(yīng)該在企業(yè)體質(zhì)尚佳時(shí)，就不斷的檢視環(huán)境與條件前提，以主動(dòng)掌握環(huán)境變因的商機(jī)。

找出環(huán)境與條件前提的另一個(gè)重點(diǎn)是，可以避免過(guò)度理想化的策略。例如：現(xiàn)在是以產(chǎn)品OEM／ODM為主的公司，若要轉(zhuǎn)變成提供Total Solutions的系統(tǒng)整合服務(wù)公司，除了產(chǎn)品及系統(tǒng)外，從研發(fā)、業(yè)務(wù)、通路、維護(hù)、服務(wù)等團(tuán)隊(duì)，都有其必須具備的環(huán)境和條件。

如果是績(jī)效不佳的企業(yè)，其策略形態(tài)與企業(yè)本身的條件可能就己經(jīng)出現(xiàn)不一致的情形，如果加上環(huán)境的變遷，則就更雪上加霜了。例如：一家擅長(zhǎng)模擬系統(tǒng)的公司，雖然在策略上明定公司將往數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、整合化、智慧化發(fā)展，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也把所有的希望寄托在新產(chǎn)品的推出，但如果未能實(shí)時(shí)檢視企業(yè)本身的條件、市場(chǎng)與技術(shù)的成熟度，很可能會(huì)遇到很大的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。

 四、研究及觀察變化 一般經(jīng)營(yíng)者大多能輕易的嗅覺(jué)到政治、業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)及營(yíng)收的瞬間變化，但是對(duì)于跨業(yè)科技、跨產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人口變量、公司內(nèi)部核心能力及團(tuán)隊(duì)專長(zhǎng)等條件的變化則相對(duì)地較不敏銳。面對(duì)高度全球化的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)主與高階主管更必須養(yǎng)成對(duì)于各種變化的敏銳度。

顧客結(jié)構(gòu)與需求的變化，產(chǎn)業(yè)上下游相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與合作等變因，都可能隨著時(shí)間軸的不同而有不同的變化。例如IBM、CISCO、Intel、Microsoft等ICT公司已陸續(xù)加入安全產(chǎn)業(yè)，許多客戶已把安全監(jiān)控由單純的總務(wù)采購(gòu)，提升到風(fēng)險(xiǎn)管理或信息管理，其所帶來(lái)的相關(guān)變化也值得納入策略規(guī)劃的參考。

當(dāng)您觀察到相關(guān)變化時(shí)，必須隨時(shí)自我提醒：
1.這樣的「變化」對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展是威脅還是商機(jī)呢？
2.如果是威脅，公司應(yīng)該采取什么樣的措施才能避免風(fēng)險(xiǎn)呢？
3.如果是商機(jī)，公司應(yīng)該采取什么樣的措施才能取得這個(gè)商機(jī)呢？

五、描述未來(lái)的形貌
當(dāng)環(huán)境前提、條件前提或目標(biāo)前提改變時(shí)，如果不影響到企業(yè)現(xiàn)有的目標(biāo)和方向，經(jīng)由相關(guān)的檢驗(yàn)和分析后，如果不是執(zhí)行力的偏差，則有可能必須進(jìn)行新的策略規(guī)劃，描述企業(yè)未來(lái)的樣子。

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值得注意的是，企業(yè)的形貌，除了具體的描述「我們是一家怎么樣的公司」外，內(nèi)容可能包含：
1.產(chǎn)品線的廣度與特色：未來(lái)哪些產(chǎn)品要做橫向擴(kuò)充或縮減？增加或降低哪些特色？
2.目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)隔與選擇：未來(lái)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇，哪些要做？哪些不要做？
3.垂直整合程度的取決：針對(duì)價(jià)值鏈單元，未來(lái)是否要往上游或下游延伸？
4.相對(duì)規(guī)模與經(jīng)濟(jì)規(guī)模：未來(lái)是否要擴(kuò)大其相對(duì)規(guī)模？或只做利基型市場(chǎng)？
5.地理含蓋范圍：產(chǎn)品或服務(wù)未來(lái)是否要擴(kuò)充到不同的地區(qū)及國(guó)家？
6.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：未來(lái)要具備什么樣的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？


六、檢視各項(xiàng)方案可滿足目標(biāo)組合之程度
如同第二步驟的內(nèi)容，針對(duì)新的策略方案，可能的獲利情況、風(fēng)險(xiǎn)高低，以及對(duì)于各利害關(guān)系人的影響，是否滿足各目標(biāo)？

許多公司經(jīng)常把所有焦點(diǎn)放在產(chǎn)品提升及成本降低上，而忽略了整體的策略規(guī)劃。例如：公板產(chǎn)品越來(lái)越普及，其功能也日益提升，競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，產(chǎn)品單價(jià)及毛利將自然下滑，如果只做替代性產(chǎn)品的推出，而無(wú)法提升附加價(jià)值（價(jià)格）或經(jīng)由步驟五的新的策略轉(zhuǎn)變，只做替代性的產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)的營(yíng)業(yè)目標(biāo)？這問(wèn)題值得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者深思。

依照筆者經(jīng)驗(yàn)，許多公司擬定策略后，通常立即執(zhí)行，往往忽略了此一檢視步驟。以致于即使依策略方針執(zhí)行，但仍未能滿足企業(yè)目標(biāo)。

七、找出各方案的環(huán)境前提與條件前提，并予以驗(yàn)證
許多策略規(guī)劃，都有其前提與假設(shè)，在訂定各項(xiàng)方案后，必須明確列出其環(huán)境與條件前提，并加以逐一驗(yàn)證。

1.環(huán)境前提：政治、經(jīng)濟(jì)、人口等變因、國(guó)民所得成長(zhǎng)、網(wǎng)絡(luò)3G普及率與費(fèi)率、產(chǎn)業(yè)周期、消費(fèi)者接受度與使用習(xí)慣。

2.條件前提：內(nèi)部組織、人力、能力成熟度、資金、資源、投資人及董事會(huì)支持、技術(shù)成熟度及標(biāo)準(zhǔn)。

八、選擇策略方案
一般企業(yè)經(jīng)常在擬定可能方案討論后，就直覺(jué)的選擇策略方案，而忽略了環(huán)境與條件前提分析與驗(yàn)證。

例如：看到市場(chǎng)分析報(bào)告出現(xiàn)了像「模擬產(chǎn)品數(shù)字化，數(shù)字產(chǎn)品將網(wǎng)絡(luò)化與智能化」一致性的推論，公司立即擬訂新的策略方向，因而容易造成許多叫好不叫座的案例，增加營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。

另一個(gè)常犯的錯(cuò)誤是忽略了公司本身的核心能力及資源，當(dāng)條件前提不足時(shí)，有些策略就容易形成打高空的迷失。

因此，有一個(gè)最簡(jiǎn)單的策略方案選擇方法，就是依「環(huán)境前提及條件前提」來(lái)選擇策略，因此「哪一個(gè)方案的前提比較正確，就選擇哪個(gè)方案」。


九、設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃
選擇策略方案后的行動(dòng)計(jì)劃，必須具體、可衡量、可考核。這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本管理能力，相信多數(shù)企業(yè)主及高階主管都十分熟悉。

要特別提醒的是在驗(yàn)證前提中，如有不確定或尚未能掌握的環(huán)境或條件前提，其持續(xù)的追蹤、驗(yàn)證也要納入行動(dòng)方案中，定期review，以便在前提變動(dòng)時(shí)，立即調(diào)整修正。當(dāng)策略形態(tài)改變后，往往組織及功能政策也必須跟著轉(zhuǎn)變，才能確保達(dá)成策略目標(biāo)。


經(jīng)營(yíng)者必須依各種變因
提出適當(dāng)?shù)臎Q策
企業(yè)主及高階主管必須能察覺(jué)產(chǎn)業(yè)、環(huán)境、條件等各項(xiàng)前提變動(dòng)，判斷哪些是執(zhí)行面的調(diào)整即可，哪些必須做策略性的分析及決策。面對(duì)全球化及ICT的跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)如何分析及決策呢？如同C.K. Prahalad在《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》一書(shū)提到的：「企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)的目標(biāo)不是市場(chǎng)占有率，而是商機(jī)占有率」，充滿智慧的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中仍能表現(xiàn)良好時(shí)，就會(huì)構(gòu)思未來(lái)的事業(yè)策略，以搶占未來(lái)商機(jī)。一般的管理者，至少也必須在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，實(shí)時(shí)啟動(dòng)策略層級(jí)的分析及策略方案，以維持市場(chǎng)占有率。期許所有讀者，都能經(jīng)由系統(tǒng)化的策略思考，掌握每一個(gè)變動(dòng)的機(jī)會(huì)。