工程總承包企業(yè)不同于一般的生產經營企業(yè)，企業(yè)的生產對象和交付使用的“產品”是工程項目，企業(yè)的活動以項目為出發(fā)點、為中心和歸宿。工程總承包企業(yè)基本的生產經營流程為:由業(yè)主或用戶需求所形成的項目交易市場—項目承攬—項目咨詢—項目設計—采購—項目管理（施工）—項目交付及維修服務—從項目交易市場重新承攬項目而再次重復上述過程。工程項目本身的特點，使得工程總承包企業(yè)生產經營鏈條更符合彼得?海恩斯的觀點。對工程總承包企業(yè)而言，顧客對產品的需求不僅是生產過程的終點，更是生產過程的起點，而且還具有合同的強制性。同時項目承攬的市場化、競爭的激烈化以及項目生產對市場資源高度依賴性，使得獲取與工程項目有關的市場信息就顯得非常重要，“虛擬價值鏈”的內容，也構成了工程總承包企業(yè)價值鏈的重要部分。

1、工程總承包企業(yè)的價值鏈
    本文引用波特把“實現(xiàn)企業(yè)利潤”作為企業(yè)最終目標及其價值鏈構成的合理內核，吸收海恩斯有關觀點，借鑒“虛擬價值鏈”有關論點，提出工程總承包企業(yè)價值鏈，如圖所示。

    （1）項目承攬:包含對項目信息的收集、篩選、分配及為獲得項目而采取的一切手段、方法及工作。對工程總承包企業(yè)而言，只有不斷地獲取項目，企業(yè)生產經營的主要鏈條才不致中斷。這就要求企業(yè)在項目承攬中，要熟悉業(yè)主及用戶的需求，不僅要對項目交易市場各種信息進行綜合分析，了解競爭對手情況，而且要對企業(yè)本身情況、市場可利用資源情況進行綜合分析和利用，才能拿出切實可行的方案。該活動不僅體現(xiàn)了海恩斯“顧客和原材料是價值鏈一部分，是價值創(chuàng)造的新源泉”的觀點，而且由于市場競爭的激烈，項目承攬對各種信息的需要，使“虛擬價值鏈”觀點成為企業(yè)的一種重要手段。通過該活動虛擬實施，還可以對其它活動提出新的要求，有利于流程優(yōu)化，對工程總承包企業(yè)而言，項目承攬是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

    （2）項目咨詢:包括項目策劃、可行性研究、項目論證、項目咨詢、項目融資等工作。它是工程建設項目管理全過程的決定性階段，前期論證工作做得越全面、細致，那么在工程實施和運營階段的項目管理工作將進行得越順利，越容易實現(xiàn)預期目標。

    （3）項目設計:設計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。因此在設計階段實行限額設計，通過優(yōu)化方案降低工程造價的效果十分顯著。

    （4）采購階段:由于每一項目不同，對材料、設備的需求也不同，加之工程項目不是在工廠內的“作業(yè)生產”，施工過程與地區(qū)、市場、社會等因素密切相關。采購不僅僅是通常所指的設備、材料的采購，而且包括設計分包、施工分包、人員招聘等。這就要求企業(yè)既要利用本身優(yōu)勢，又要廣泛利用市場資源，制定最優(yōu)采購方案，降低采購成本。[nextpage]

    （5）項目管理（施工）:對于工程總承包企業(yè)而言，承攬到項目后可以自己施工，也可以將整個項目或項目的一部分分包給分包商進行施工，工程總承包企業(yè)主要負責對項目的管理及對分包商的管理和協(xié)調。

    （6）項目交付及維修服務:指項目的竣工驗收、交付使用并符合有關規(guī)范要求。良好的竣工交付與維修服務，可以起到品牌效應，為企業(yè)贏得聲譽，有利于以后的項目承攬工作。

    （7）技術開發(fā):注重技術開發(fā)與創(chuàng)新，采用先進的施工技術、流程，是企業(yè)獲得高質量產品及成本優(yōu)勢的最有效的方法之一。

    （8）人力資源管理:對工程總承包企業(yè)而言，管理幅度很大，為了保證企業(yè)能夠對項目進行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術、善管理、通法律、經驗豐富的復合型項目管理人才。

    （9）企業(yè)基礎設施:工程總承包企業(yè)

    對內、外部信息及市場資源的依賴很高，企業(yè)在制定標準化體系、財務計劃、發(fā)展戰(zhàn)略、質量保證及有關企業(yè)方針政策時，不僅要考慮企業(yè)內部資源，還要考慮可利用的市場資源，只有這樣，才能搞好企業(yè)基礎設施建設，整合有效的信息和資源，對價值鏈提供強有力的支持。

    通過對工程總承包企業(yè)的價值鏈分析可知，工程總承包企業(yè)的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”或核心能力就是對企業(yè)市場資源的掌握、咨詢服務與項目融資的能力以及對分包單位的管理，也就是項目承攬、項目咨詢及項目管理環(huán)節(jié)上。抓住了它們，就抓住了工程總承包企業(yè)的關鍵，企業(yè)生產經營流程及利潤來源就有了保障。

2、工程總承包企業(yè)的價值鏈再造
    就我國目前情況而言，從大型設計院、施工企業(yè)及具有相應資質的工程管理（咨詢）公司發(fā)展成為工程總承包企業(yè)是可行的途徑。通過分析工程總承包的價值鏈，可以得知，設計院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司的生產經營流程只是這條價值鏈上的部分環(huán)節(jié)，要將它們發(fā)展成為工程總承包企業(yè)，就必須對其價值鏈進行再造。雖然對這三類企業(yè)的價值鏈再造的途徑是不同的，但在價值鏈再造過程中它們都需要加強咨詢服務、融資功能、設計功能及項目管理功能的建設。

咨詢服務功能
    工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的固定資產投資活動。項目建設前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，需要回答包括市場需求、建設規(guī)模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內容。這些工作需要有相應的知識和經驗，但大多數(shù)投資方都不是這方面的行家，他們需要工程總承包企業(yè)的協(xié)助。因此，增加咨詢服務功能對施工企業(yè)打造成總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。而設計院及工程管理（咨詢）公司雖然有一定的咨詢服務功能，但咨詢的實力和范圍與國外公司有一定的差距，仍然需要加強這方面的建設。

融資功能
    開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程及大型公共工程，需要具備很強的融資能力。要求企業(yè)有雄厚的資本實力，熟悉國內國際資本市場，熟悉各種現(xiàn)代金融工具，具備很強的項目風險評估能力及投資控制能力。由于我國企業(yè)的資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要，同時我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復雜，融資問題將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務的瓶頸。解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。[nextpage]

設計功能
    設計與施工相分離是國內傳統(tǒng)建設模式，而國際工程以設計與施工相結合為特征。如果沒有相應的設計功能，要進行真正意義上的總承包是不可能的，甚至可以說沒有設計就沒有工程總承包。同時，“邊設計、邊施工”的模式基于其能夠縮短建設周期、降低投資風險的原因而越來越多地被業(yè)主采用，施工企業(yè)單純的“按圖施工”已經遠遠滿足不了要求。
施工企業(yè)增加設計和咨詢服務功能可以通過完善其組織結構，增加設計和咨詢服務部門來實現(xiàn)，也可以與工程管理（咨詢）公司、設計院組成戰(zhàn)略同盟或聯(lián)合體來實現(xiàn)。就通過申請相應的資質與兼并重組兩種方式而言，后者具有時效快和低成本的特點，是一種較好的方式。

項目管理功能
    通過對工程總承包企業(yè)的價值鏈分析可知，要培育企業(yè)的核心能力，就需要對價值鏈進行優(yōu)化，而優(yōu)化的目的就是要將利潤較低、比較劣勢的非核心業(yè)務外包。對于工程總承包企業(yè)而言，利潤較低的施工業(yè)務就不一定是企業(yè)的核心業(yè)務，而且由于企業(yè)承攬的項目越多，分包的工程也就越多，企業(yè)對分包商的管理與協(xié)調就顯得更加重要，企業(yè)肯定會更加重視具有價值增值空間的項目管理。目前，我國設計院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司的項目管理能力確實有限，最主要原因是缺乏人才和經驗。為了保證企業(yè)能夠對項目進行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術、善管理、通法律、經驗豐富的復合型項目管理人才。

    隨著建筑業(yè)產業(yè)鏈的價值轉移，業(yè)主對服務的需求越來越集中到需求模式的選擇和產品的總體規(guī)劃上。傳統(tǒng)的設計院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司根本不可能真正把握和服務于業(yè)主需求的核心階段，需要一批真正適應這一趨勢要求的新型工程公司，因此，工程總承包企業(yè)具有廣闊的市場前景和發(fā)展空間。

    經過分析，將總承包企業(yè)價值鏈豐富內涵，成為如圖所示。

3、小結
    企業(yè)價值鏈再造是通過價值鏈的分解與整合實現(xiàn)的。企業(yè)價值鏈分解的目的，是為了形成企業(yè)的核心競爭力；企業(yè)價值鏈的整合，是為了實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)優(yōu)勢再造。構建企業(yè)核心競爭力評價的指標體系，使企業(yè)通過價值鏈的分解，把握競爭的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過價值鏈橫向整合戰(zhàn)略和縱向整合戰(zhàn)略，擴張企業(yè)的價值鏈活動，提高企業(yè)的整體盈利水平，本章提出了一種基于“競爭--合作--協(xié)調”機制的，以分析企業(yè)集成和分析作業(yè)協(xié)調為保證的新的企業(yè)價值鏈的整合運作模式—基于價值鏈的供應鏈管理。指出供應鏈管理是企業(yè)內外結合、企業(yè)價值鏈和社會價值鏈相結合的現(xiàn)代企業(yè)組織模式和運作模式，是價值鏈整合的有效形式。為企業(yè)價值整合提出了一個新的模式:本章還對企業(yè)在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略中，對合作伙伴的選擇，確立了評估程序和評估標準。