OEM與品牌在營(yíng)銷策略上的差別

　　臺(tái)灣的電子制造業(yè)在國(guó)際之間一向頗負(fù)盛名，但隨著全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變，多數(shù)制造商已把生產(chǎn)重心移往未來(lái)的世界工廠的中國(guó)大陸。依據(jù)前宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮先生提出的“微笑曲線”指出，在產(chǎn)業(yè)的附加價(jià)值鏈中，以中間的制造部分為最低的，而兩端的研發(fā)(智能財(cái)產(chǎn))與行銷(品牌、服務(wù))的附加價(jià)值最高，因此欲提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力與獲利，從OEM(Original Equipment Manufacturing)→ODM(Original Design Manufacturing)→OBM(Original Brand Manufacture)是較好的做法。 而OEM與OBM最大的差異在于兩者所著重的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不同。就OEM公司而言，追求的是如何降低生產(chǎn)制造成本，并將產(chǎn)品品質(zhì)維持在客戶可接受的范圍內(nèi);相反地，OBM公司則著重如何提升及塑造產(chǎn)品的附加價(jià)值，為公司帶來(lái)成長(zhǎng)與高獲利。因此當(dāng)企業(yè)要選擇OEM或OBM經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，必須衡量本身核心競(jìng)爭(zhēng)能力在哪里，如表一所示。倘若企業(yè)本身并不具備營(yíng)銷管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)操作及國(guó)際化等競(jìng)爭(zhēng)能力，OEM經(jīng)營(yíng)模式正符合以制造能力取勝的企業(yè)，只須依照客戶需求，生產(chǎn)符合客戶所需的產(chǎn)品，貼上客戶的商標(biāo)品牌，再交由客戶自行銷售。所以O(shè)EM經(jīng)營(yíng)模式是許多企業(yè)為了生存，在企業(yè)營(yíng)運(yùn)初期的最佳選擇，為甚么?因?yàn)镺BM自創(chuàng)品牌是一項(xiàng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng),永續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略,絕對(duì)不是一蹴可及的事。至于ODM經(jīng)營(yíng)模式除了要有良好的研發(fā)設(shè)計(jì)能力外，大致上與OEM經(jīng)營(yíng)方式類似。如果企業(yè)本身已擁有品牌整體運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)力，如堅(jiān)強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力(產(chǎn)品的差異化)、品牌的推廣實(shí)力、渠道布建完整以及良好的售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，即可選擇OBM經(jīng)營(yíng)模式，站在“微笑曲線”的兩端，獲得高額行銷利潤(rùn)。

　　OBM自有品牌建設(shè)的四個(gè)階段

　　就長(zhǎng)期而言，建構(gòu)OBM自有品牌應(yīng)為企業(yè)唯一最終標(biāo)，可依企業(yè)有限的資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采四個(gè)階段分次完成：(1)第一階段：代工生產(chǎn)即OEM(Original Equipment Manufacturing) 藉由幫不同國(guó)際知名大廠代工生產(chǎn)的機(jī)會(huì)，獲得OEM量產(chǎn)的能力以及生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，并吸收客戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，藉此培養(yǎng)自行研發(fā)設(shè)計(jì)的能力。(2)第二階段：代工設(shè)計(jì)及生產(chǎn)ODM(Original Design Manufacturing)，當(dāng)OEM/ODM廠商的生產(chǎn)規(guī)模、研發(fā)設(shè)計(jì)、供貨的配合及品質(zhì)穩(wěn)定達(dá)一定水準(zhǔn)后，與客戶間會(huì)出現(xiàn)互補(bǔ)性，雙方將以伙伴關(guān)系共同成長(zhǎng)。另因應(yīng)全球資本主義快速?gòu)椥曰陌l(fā)展，還必須就近服務(wù)客戶，隨時(shí)滿足客戶的需求。在零庫(kù)存實(shí)時(shí)生產(chǎn)(JIT，Just In Time)的需求下，企業(yè)的全球運(yùn)籌(Global Logistics)是勢(shì)在必行的，到客戶所需的地點(diǎn)設(shè)立生產(chǎn)、服務(wù)據(jù)點(diǎn)或發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，借機(jī)培養(yǎng)物流及渠道機(jī)制。 (3)第三階段：ODM與OBM(Original Brand Manufacture)并行，為因應(yīng)世界工廠所衍生的排擠效應(yīng)在獲利空間被壓縮后，促使ODM廠商必須開拓利潤(rùn)更高或更具附加價(jià)值的新商業(yè)模式來(lái)自保，轉(zhuǎn)為主打自有品牌OBM，直接面對(duì)消費(fèi)者。于是制造商常存有OEM/ODM/OBM并存于一個(gè)公司的現(xiàn)象，如早期宏碁與華碩就是典型的代表。 (4)第四階段：ODM與OBM的切割，由于國(guó)際代工客戶同時(shí)也是品牌的競(jìng)爭(zhēng)者，客戶會(huì)擔(dān)心引狼入室，而行銷事業(yè)單位也擔(dān)心代工訂單會(huì)排擠自有品牌業(yè)務(wù)。因此在魚于熊掌不可兼得的兩難困境下,遂采取了事業(yè)體分割的策略將代工和品牌業(yè)務(wù)分割(Spin Off).以獨(dú)立的企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng).總之切割OBM與OEM為必經(jīng)之路，對(duì)OEM客戶的信賴是有幫助的。首先，OEM客戶的產(chǎn)品線不一定與自己的OBM產(chǎn)品線完全重疊，所以有些產(chǎn)品是不會(huì)有利益沖突的。至于產(chǎn)品線完全相同的，則通常會(huì)做市場(chǎng)區(qū)隔，萬(wàn)一市場(chǎng)區(qū)隔不明顯時(shí)，這些產(chǎn)品的毛利通常不會(huì)很高。OBM與OEM的經(jīng)營(yíng)策略本質(zhì)不同，管理思考的出發(fā)點(diǎn)亦不同，使得OBM與OEM兩者間具有移動(dòng)障礙。如在操作模式上前者必須由計(jì)畫生產(chǎn)轉(zhuǎn)為訂單生產(chǎn);由產(chǎn)品與市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶與服務(wù)導(dǎo)向。在生產(chǎn)時(shí)程上，OEM的壓力大，可以自已控制的規(guī)格、交貨期及成本空間較小，時(shí)間壓力要比OBM大很多。這種由相對(duì)較緩慢的作業(yè)模式轉(zhuǎn)化到速度上分秒必爭(zhēng)，成本上錙銖必較的OEM是相當(dāng)不容易的。 [nextpage]

　　企業(yè)營(yíng)銷策略

　　如前面所提的OEM或品牌經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是不同的，前者屬于少樣多量的形式，而OBM則屬于少量多樣的形式，因此在營(yíng)銷策略也有所不同。就OEM廠商而言，客戶已經(jīng)是專業(yè)的消費(fèi)者，是用國(guó)際商業(yè)談判來(lái)與你交?涉的一群人,在條件上一定更嚴(yán)苛。比如說(shuō)，客戶要你出貨一百臺(tái)結(jié)果收到一百零三臺(tái)，它會(huì)追根究底想了解你的出貨程序與控管為何出此紕漏;你的出貨程序不穩(wěn)定，它不會(huì)因?yàn)槎嗍盏饺_(tái)不要錢的機(jī)器而高興。在成本上，OEM客戶常就拿著BOM(Bill of Materials)對(duì)著每一個(gè)關(guān)鍵零組件詢問(wèn)你的成本。做OEM的最大風(fēng)險(xiǎn)在于產(chǎn)能的穩(wěn)定性。產(chǎn)量過(guò)分偏重在OEM上，最大的隱憂就是產(chǎn)量暴起暴落。因此營(yíng)銷策略必須聚焦在價(jià)格及產(chǎn)品策略上，如何提供OEM客戶物美價(jià)廉且具高品質(zhì)的產(chǎn)品為首要選項(xiàng)，藉此與OEM客戶建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的合作關(guān)系。許多以O(shè)EM起家的廠商，先做OEM之后想要再創(chuàng)自有品牌實(shí)在相當(dāng)困難，因?yàn)榇蠹叶加辛讼热霝橹鞯挠∠?。比如說(shuō)，一家大公司如IBM請(qǐng)你代工生產(chǎn)，它拿去賣Fortune500的公司取得好價(jià)錢。你能用自有品牌的產(chǎn)品跑去跟人家說(shuō)“IBM的東西是我們做的，不信你看看所有的零件與線路;你跟我們直接買，算你便宜些”?如果你這樣說(shuō)，新客戶還沒上門IBM的大量訂單就已經(jīng)因?yàn)槔鏇_突而終止。因此經(jīng)營(yíng)自有品牌并不是一朝一夕所能培養(yǎng)的，必須長(zhǎng)期的耕耘。首先必須建構(gòu)銷售渠道，由于國(guó)內(nèi)廠商過(guò)去只做OEM/ODM，所以幾乎沒有發(fā)展渠道的經(jīng)驗(yàn)，為了建構(gòu)渠道勢(shì)必要了解貨品的運(yùn)輸、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等議題，將大幅度增加費(fèi)用與庫(kù)存。再則資金調(diào)度與顧客的信用管理，都是莫大的挑戰(zhàn);倘若消費(fèi)者有任何問(wèn)題，就有權(quán)直接向原廠訴愿，要求解決或賠償，所以顧客服務(wù)、維修等也需要大規(guī)模的投資,另投入龐大的廣告預(yù)算也是企業(yè)一大難題,品牌形象更需要持續(xù)有效的規(guī)劃以爭(zhēng)取目標(biāo)客戶的認(rèn)同。然而促銷費(fèi)用的效益往往很難評(píng)估,有時(shí)錯(cuò)誤投資卻是適得其反,產(chǎn)品品質(zhì)及成本優(yōu)勢(shì)還是最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力 !依個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，由OEM欲跨入OBM的廠商，初期不妨先將OEM與OBM的市場(chǎng)作區(qū)隔，一個(gè)是市場(chǎng)區(qū)隔，另一個(gè)是產(chǎn)品區(qū)隔。市場(chǎng)區(qū)隔是將西歐、日本、美國(guó)，這3個(gè)地方視為OEM的主打地區(qū);至于OBM，則主攻亞洲、東南亞、中東及中南美洲等地區(qū)。尤以近年來(lái)中國(guó)高度GDP成長(zhǎng)已經(jīng)發(fā)展為全世界最大單一的市場(chǎng),可以作為國(guó)內(nèi)廠商發(fā)展品牌的重要腹地,早期美國(guó)知名品牌就是憑借廣大的內(nèi)需市場(chǎng)得以發(fā)展成為世界品牌,如IBM、HP、Dell計(jì)算機(jī)、Ford汽車、肯德基...等，其它地區(qū)則可以借著OEM與通路商之間的關(guān)系作策略聯(lián)盟。產(chǎn)品區(qū)隔方面，則是以不同外型的產(chǎn)品，行銷至不同地區(qū)，以分散風(fēng)險(xiǎn)。并提升產(chǎn)品層次，讓高品質(zhì)的產(chǎn)品得以進(jìn)入歐美日本等高階市場(chǎng)，讓OEM與OBM自有品牌兩種業(yè)務(wù)，透過(guò)經(jīng)濟(jì)規(guī)模取得資源聚集的優(yōu)勢(shì)。最后品牌的經(jīng)營(yíng)必須以服務(wù)與創(chuàng)新導(dǎo)向，運(yùn)用整體的營(yíng)銷服務(wù)概念，而并非單純只賣產(chǎn)品而已，選定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)，從4P營(yíng)銷策略晉級(jí)為4R營(yíng)銷策略，重視顧客關(guān)系(Relationship)、提供信息(Re-trenchment)、專業(yè)形象(Relevancy)、附帶獎(jiǎng)賞(Re-ward)，如此一來(lái)，才能創(chuàng)造超高的品牌價(jià)值。