中國的經(jīng)濟(jì)地理和中國商業(yè)發(fā)育的現(xiàn)狀，導(dǎo)致中國批發(fā)商的市場拓展職能的缺失。這一現(xiàn)狀決定了中國快消品行業(yè)營銷價值鏈的廠商職能分工?；谥袊鴱S商職能分工的現(xiàn)狀，中國的快消品企業(yè)必須在企業(yè)營銷之道的框架內(nèi)，制定渠道效率最大化和企業(yè)經(jīng)營利潤最大化有機(jī)結(jié)合的渠道模式。

    批發(fā)商職能發(fā)育的不完整，制造商需要進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)順利進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的渠道規(guī)劃工作，這一職能是快消品企業(yè)銷售人員最能動也最有效的工作之一。制造商銷售隊(duì)伍在渠道規(guī)劃方面的工作，包括以經(jīng)銷商重心下移為核心內(nèi)容的渠道扁平化、以渠道精細(xì)化運(yùn)作為核心內(nèi)容的深度分銷、以發(fā)育批發(fā)商市場拓展職能為核心內(nèi)容的廠商職能重新分工（俗稱“大商”模式）等渠道模式。無論哪一種模式，從管理的角度來看，都要求將渠道效率的最大化和企業(yè)經(jīng)營利潤的最大化的進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。單純追求渠道效率，忽視費(fèi)用過高、人員管理等問題，帶來渠道變革成本過高，企業(yè)徒勞無功、勞民傷財、苦不堪言，這樣的渠道扁平化在一片怨言中只會不了了之；寄希望批發(fā)商職能快速發(fā)育到“大商”的做法，與現(xiàn)實(shí)批發(fā)商職能不完整的實(shí)際情況不能有效接軌，個別行業(yè)或企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)無法在整個快消品行業(yè)中復(fù)制和推廣。對于很多制造企業(yè)來說，“大商”模式帶來“先烈”的風(fēng)險?；谥袊纳虡I(yè)狀況，從發(fā)展的角度來看，也沒有一個充分的理由來證明批發(fā)商一定能將市場拓展職能發(fā)育起來，因此廠家寄希望于“大商”的渠道模式也不能夠完全成立，或者說需要較長時間的發(fā)育來印證。因此企業(yè)必須建立在以現(xiàn)有環(huán)境為基礎(chǔ)，適應(yīng)未來發(fā)展方向的渠道模式。

    制造商在渠道模式的選擇上，基于廠商的現(xiàn)有分工，企業(yè)利潤最大化和渠道效率最大化有機(jī)結(jié)合，在深度分銷的基礎(chǔ)上，以“大商”模式的批發(fā)商職能發(fā)育為方向，必須找到一條“中庸”之路。這就是：在精細(xì)運(yùn)作終端為核心的深度營銷的基礎(chǔ)上，以廠商職能的重新分工為核心，適當(dāng)?shù)貙S家的一些職能交由批發(fā)商（如銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）來發(fā)育，同時將一些批發(fā)商的職能（如物流職能，可以交由廠家來負(fù)責(zé)，并將物流重心上移）收回廠家。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯(lián)合體”的渠道模式。這種模式強(qiáng)調(diào)對終端和二批的掌控，同時更多地以控制物流為核心來控制產(chǎn)品的流量、流向、流速，降低流費(fèi)，提高整體渠道效率，追求企業(yè)利潤最大化。這個模式要求：

一、制造商必須組建強(qiáng)有力的專業(yè)化的營銷團(tuán)隊(duì)。
    制造商營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心包括以市場調(diào)研、市場規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、促銷策略等職能為內(nèi)容的市場部的建設(shè)和以銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道政策、客戶溝通等為內(nèi)容的銷售部的建設(shè)。市場部的建設(shè)要納入企業(yè)整體經(jīng)營的高度，以顧客滿意為中心，從企業(yè)的角度來尋找市場機(jī)會。銷售部的建設(shè)要以客戶溝通工作為核心內(nèi)容，建立一種商品或服務(wù)順利達(dá)到消費(fèi)者的機(jī)制，解決銷售價值鏈條上客戶溝通的問題。這種機(jī)制是在“協(xié)銷”理念的前提下，對批發(fā)商的銷售職能進(jìn)行全方位的幫助和扶持。

    廠家的營銷團(tuán)隊(duì)要逐步發(fā)育為專業(yè)的協(xié)銷營銷組織，銷售組織的內(nèi)部專業(yè)化分工更加精細(xì)。根據(jù)細(xì)分市場和不同渠道的需要，可以設(shè)立不同的專業(yè)銷售組織。如流通終端銷售隊(duì)伍、現(xiàn)飲終端銷售隊(duì)伍、特殊渠道銷售隊(duì)伍、大客戶部等。廠家銷售隊(duì)伍的工作重心進(jìn)一步下移。從幫扶一級商、二級商下沉到對終端的拜訪和維護(hù)上。經(jīng)銷商即廠家的辦事處，個別的行業(yè)還要專門成立終端服務(wù)的助銷組織。如啤酒行業(yè)專門成立以終端服務(wù)為工作內(nèi)容的訪銷處，訪銷員專職負(fù)責(zé)終端的拜訪和服務(wù)。專業(yè)的營銷組織的發(fā)育能確保市場的精耕細(xì)作，保障對市場的管控，在“最后一公里”最大程度上的影響消費(fèi)者，提高顧客的滿意度。[nextpage]

二、營銷組織內(nèi)部工作流程改造和優(yōu)化。
    以顧客滿意度為中心的營銷和銷售活動，要求企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和對市場的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力。企業(yè)的快速反應(yīng)建立在營銷組織內(nèi)部職能分工和流程的優(yōu)化的基礎(chǔ)之上。這些流程包括：市場部、銷售部、財務(wù)部、營業(yè)前臺之間的職能定位和工作流程；廠家營業(yè)前臺的內(nèi)部流程化；物流配送部門、財務(wù)部門與營業(yè)前臺的銜接；各類終端銷售的訂單制；終端銷售組織（辦事處或訪銷處）與經(jīng)銷商的配合和銜接；資金流、信息流、物流、促銷流與營業(yè)前臺的銜接；基層銷售組織信息與銷售辦公室的對接等。流程的改造保證組織職能的發(fā)育，流程的優(yōu)化提高組織效率。因渠道成員和營銷隊(duì)伍職能角色的轉(zhuǎn)變，直接帶來現(xiàn)金流、票據(jù)流、信息流、人流、服務(wù)流、物流和促銷流等整個流程的改變，需要對整個銷售流程進(jìn)一步的改造，以適應(yīng)市場運(yùn)作和服務(wù)客戶。

三、對市場的重新規(guī)劃和強(qiáng)化對市場的管控。
    根據(jù)新的渠道模式的要求，嚴(yán)格各經(jīng)銷商或二批商之間的銷售區(qū)域劃分，對市場進(jìn)行單元格式的劃區(qū)域管理。嚴(yán)格管理區(qū)域是保證價格穩(wěn)定，保證通路利潤的基礎(chǔ)。根據(jù)經(jīng)銷商的能力和經(jīng)營方向，確定經(jīng)銷商的區(qū)域大小。劃分區(qū)域大小時，應(yīng)該充分考慮“水管定律”，合理設(shè)置經(jīng)銷商的輻射區(qū)域?！八芏伞奔此苤g距離太近，則每個水管的流量都不夠飽滿。太遠(yuǎn)的話，則不能保證覆蓋充分。經(jīng)銷商就像水龍頭一樣有自己的輻射范圍和經(jīng)營取向，因此要合理劃分經(jīng)銷商或二批商之間的區(qū)域。

    經(jīng)銷商或二批商之間區(qū)域的穩(wěn)定是維護(hù)市場價格穩(wěn)定的基礎(chǔ)。市場亂主要是指價格亂，價格亂肯定導(dǎo)致市場亂?？蛻舻耐防麧櫟貌坏奖Ｕ?，價格亂是罪魁禍?zhǔn)住：侠碓O(shè)計分銷層次，嚴(yán)格執(zhí)行同一價格，嚴(yán)厲打擊倒竄貨現(xiàn)象，管死價格，才能保證市場穩(wěn)定發(fā)展。

四、建立各級客戶數(shù)據(jù)庫，實(shí)施數(shù)據(jù)庫營銷。
    搜集各級客戶的信息，特別是通過對終端客戶的摸排，掌握終端的銷售信息，并通過對信息流的控制，全面掌控客戶的進(jìn)、銷、存的品種和數(shù)量，將有關(guān)銷售的進(jìn)、銷、存的數(shù)據(jù)輸入電腦，全面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化營銷，對有關(guān)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理。通過數(shù)據(jù)庫營銷，實(shí)現(xiàn)對市場的精細(xì)化運(yùn)作，以期達(dá)到整個市場的精益化運(yùn)作。

    傳統(tǒng)的銷售依靠的是單個英雄的個人感覺，在做出判斷和選擇的時候，受個人主管因素影響較大。完整的信息數(shù)據(jù)庫的建立，就能通過一些專業(yè)的數(shù)據(jù)分析，提供科學(xué)的決策依據(jù)。信息數(shù)據(jù)庫包括：“兩圖一表”（各級客戶檔案表，終端拜訪路線圖，終端網(wǎng)點(diǎn)分布圖）；各級客戶銷售資料統(tǒng)計表；銷售訂單統(tǒng)計表；終端拜訪記錄表等。

五、建設(shè)強(qiáng)大的物流部門，控制物流，提升服務(wù)水平。
    物流控制是整個模式的關(guān)鍵。制造商必須建立強(qiáng)大的物流服務(wù)隊(duì)伍（可以自建、合作、租用等方法），依靠物流對各級客戶提供服務(wù)，為各級客戶節(jié)約時間，提供方便。其深遠(yuǎn)意義在于控制物流的流向、流量、流速，降低了流費(fèi)，提高了整個渠道的效率，防止了的倒竄貨發(fā)生，維護(hù)了經(jīng)銷商或二批商的固定銷售區(qū)域?？刂莆锪鞣譃閮蓚€環(huán)節(jié)，一是初級階段，從廠家運(yùn)送到經(jīng)銷商，甚至二批商倉庫，然后由經(jīng)銷商或二批商運(yùn)送到終端。這個環(huán)節(jié)容易實(shí)現(xiàn)。二是高級階段，從廠家直接配送到終端。這個階段適應(yīng)在營銷隊(duì)伍管理能力較強(qiáng)、市場穩(wěn)定、配貨能力較強(qiáng)的成熟品牌的城市市場。但這一階段對營銷隊(duì)伍和物流部門的管理都提出了更高的要求。比較中庸的做法是先實(shí)現(xiàn)第一個階段，然后積極發(fā)育營銷的管理能力和物流的配送職能，時機(jī)成熟后即可執(zhí)行第二階段。

    “1+1廠商聯(lián)合體”的渠道模式，在推廣新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管控價格、發(fā)育“大商”職能、構(gòu)筑渠道優(yōu)勢等方面發(fā)揮著無可替代的作用。更是二線品牌在城市市場渠道構(gòu)筑的“籬笆墻”，是弱勢品牌對抗強(qiáng)勢品牌的利器?！?+1廠商聯(lián)合體”的渠道模式，最大限度地考慮了當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和未來的發(fā)展方向，適合當(dāng)前大部分的快消品企業(yè)，有效構(gòu)筑了渠道競爭壁壘，在很多時候可以以渠道來對抗品牌，是以小勝大的經(jīng)典模式。